当前，无论是企业管理方面的大师，还是奋战在商场第一线的CEO们，均热衷于讨论企业执行力的问题。其根本原因是无论一个企业面对的商业环境多么好，其战略多么正确，只要企业的执行力不到位，则其绩效是不可能太令坐在董事会里的企业家们满意的。况且，按拉里•博西迪和拉姆•查兰在《执行》一书中的说法，假如企业的执行力有问题，则该企业的战略本身就不能是被认为是十分正确的。

　　我们常说“商场如战场”，因为这两者有很多可比之处。企业的执行力就好比是军队的战斗力。战场上的统帅能“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，凭的就是军队的战斗力。换句话说，军队的战斗力决定了军事领袖的宏大谋略在战场上能否得以贯彻。在商场上，无数的CEO们感叹他们的企划无法得到准确的贯彻，导致错过商机，损失利润，甚至将企业拖入困境。所以，我们讨论企业执行力的本质就是探索企业战略的贯彻之道，也就是我们通常所说的战略落地问题。

　　艺术和科学的结合

　　企业的战略是什么?对这一问题，不同的管理学大师，不同的管理学教科书，给出的答案都是不同的。在这一领域影响最大的可能要数美国的管理大师波特。而对于奋战在商场第一线的CEO们，战略就是他们对他们面对的商业环境的理解以及他们对此所作出的对策。通过战略的研讨，CEO们告诉企业的其他同事，他们在今后的一段时间内准备做什么、重点是什么以及准备怎么做。这种战略方案是无章可循的，波特也只能给出一个框架和一些思路。换句话说，战略制定全凭CEO们的智慧和经验。假如我们同意“管理是科学和艺术的结合”这一说法，那么，战略绝对属于“艺术”的范畴。

　　“执行”的性质则既然不同。“执行”是要让每一位员工知道被指派了什么工作、做这项工作被赋予了什么权力、需要什么装备和技术以及这项工作应该于何时完成等。所以，拉里•博西迪和拉姆•查兰认为：“执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化方式“。在执行层面上，随着IT技术的发展，人机的结合越来越紧密。人们的日常工作越来越依赖于IT系统，同时也越来越受到IT技术的限制。因此，执行管理显然更多的属于“科学”的范畴。

　　从这一视角出发，我们讨论提高企业的执行力实际上就是讨论如何提高企业管理中“科学”和“艺术”的结合能力，也就是讨论如何有效地将“艺术层面上”的战略转化为“科学层面上”的执行。

　　价值失真和信息失真

　　今天，应该可以说，每个企业都有战略，每个CEO都在致力于其战略的贯彻执行，但每个CEO均有如何提高企业执行力的困惑。所以，我们应该首先探讨这种困惑产生的根源。

　　目前，企业战略落地的一般做法是将“艺术的和抽象的”战略通过计划指标和绩效考核指标“科学地”具体到各个部门甚至个人，常用的方法是传统的计划分解方法和现代的平衡积分卡理论。企业的战略是根据企业所面临的市场和企业本身的增值链结构来制定的，而企业的组织结构是根据企业的功能来架设的。这中间大多数企业忽视了联结企业增值链结构和组织结构之间的桥梁，即企业的业务流程。其结果是：尽管企业的计划指标和绩效考核指标设计得很科学和很全面，但是，一到“真枪实战”，部门之间的“扯皮”便层出不穷。